Die wichtigsten Fragen, die ein CFO in der finanziellen Restrukturierung beantworten (können) muss

Vielen CFOs bleibt es während ihrer Karriere erspart – und niemandem ist es zu wünschen: In einem Unternehmen tätig zu sein, das in eine finanzielle Schieflage gerät. Welchen Fragen sollte der CFO in dieser Situation nachgehen, um für die finanzielle Restrukturierung gerüstet zu sein?

Wie lange können wir Löhne und Gehälter noch zahlen?

Das geht natürlich oftmals zu weit. Eine fundierte und detaillierte Liquiditätsvorschau ist allerdings in der Krise unumgänglich und sollte dringlichst eingeführt werden, falls sie zuvor nicht existierte. Die in Deutschland bekannteste Variante ist die 13-Wochen-Liquiditätsplanung, tatsächlich richtet sich der Zeithorizont und die Ausgestaltung jedoch stark an den gesetzlichen Vorgaben aus, so dass oft mehrere Analysen parallel zum Einsatz kommen.

Passt die Kapitalstruktur heute und künftig zum operativen Ergebnis des Unternehmens?

Die wesentliche Frage ist, ob die Kapitalstruktur refinanzierbar ist, und ein nachhaltiger Eigenkapitalwert erwirtschaftet werden kann. Insbesondere wenn sich aus der Liquiditätsanalyse ein Engpass ableiten lässt, ist zu fragen, inwiefern eine Anpassung der Finanzierungsstruktur eine Erleichterung bringen könnte, sei es durch Zugeständnisse vorhandener Investoren oder durch Hinzunahme neuer Geldgeber (New Money).

Werden wir vertragsbrüchig bzw. gibt es Auslöser (Trigger Events) für die Notwendigkeit von Verhandlungen mit den Banken?

Vertragsbrüchigkeit entsteht in diesen Situationen oft im Rahmen der finanziellen Vorgaben (Financial Covenants), die in den Verträgen definiert sind. Können diese zu gewissen Zeitpunkten nicht eingehalten werden, da die geschäftliche Situation des Unternehmens sich bereits zu stark verschlechtert hat, sind Verhandlungen mit den Finanzierern unabdingbar.

Wie sieht die jeweilige Interessenlage der Beteiligten aus?

In Abhängigkeit der Liquiditätssituation, der Kapitalstruktur und der operativen Entwicklung ist es entscheidend, welche Strategien die Beteiligten verfolgen können, soweit sich die Auslöser (Trigger Events) nicht abwenden lassen; z.B. wie sind die vorhandenen Finanzierungsinstrumente kategorisierbar anhand struktureller und vertraglicher Subordination? Wer sind die Wortführer und welches sind die Interessensgruppen, die gemeinsam addressiert werden sollten (z.B. Crossholder)? Wie sind die Chancen, notwendige Zustimmungsmehrheiten zu erzielen?

Sind alle diese Themenstellungen fundiert beantwortet, werden die Erkenntnisse in einem gesamtheitlichen finanziellen Restrukturierungskonzept zusammengeführt, um Verhandlungen mit aktuellen und möglichen Interessensparteien zu beginnen. Auf die Konzipierung von Lösungswegen aus der finanziellen Restrukturierung werden wir im nächsten Teil dieser Serie eingehen.