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Neben den bereits an anderer Stelle besprochenen Auswirkungen des Stabilisierungs- und Restrukturierungsrahmens (StaRUG) auf die Liquiditätsplanung bergen die neuen Regeln noch weitere Herausforderungen.
Eine davon beruht auf einem Phänomen, für dessen Bezeichnung in der Regel die Zebra-Metapher gebraucht wird: Die Tatsache, dass gerade in den Stammhäusern und größeren Einzelgesellschaften diversifizierter Konzerne typischerweise mehr als eine Art von unternehmerischer Aktivität betrieben wird. Für die klassische Geschäftsplanung mit Fokus auf die Gewinn- und Verlustrechnung ist dies unproblematisch, da hier sowieso nicht die gesellschaftsrechtlichen Strukturen im Vordergrund stehen, sondern die Aufteilung der Zahlen nach den unterschiedlichen Geschäftsfeldern / Business Units. Dies funktioniert normalerweise über eine interne Kostenstellenzuordnung auch ohne Schwierigkeiten.
Wird jedoch, zum Beispiel im Rahmen einer gutachterlichen Tätigkeit eines externen Beraters, eine integrierte Geschäftsplanung erstellt, so liegt der Fokus fast zwangsläufig im Wesentlichen auf den Legaleinheiten, deren Zahlungsfähigkeit im Zeitraum von 24 Monaten einzeln beurteilt werden muss. Auch ist die Erstellung einer integrierten Planung inklusive einer Cash Flow Rechnung in der Regel einfacher, wenn man diese aus Einzelbilanzen aufbaut. Im Gegenzug ist jedoch dann eine Erläuterung und auch Plausibilisierung der resultierenden Zahlen einer solchen „Zebra-Einheit“ zunächst kaum zu erhalten, weil die Geschäftsverantwortlichen typischerweise nur die Zahlen ihrer Business Units in Summe betrachten und sich für die Aufteilung dieser Zahlen auf Einzelgesellschaften regelmäßig nicht interessieren.
Das Problem verschärft sich noch, wenn beide Planungen, die klassische Geschäftsplanung nach Business Units und die Planung nach rechtlichen Einheiten, weitgehend unverbunden nebeneinander stehen und ggf. noch in separaten Systemen erfasst wurden. Hier hat man dann ein sicheres Rezept für die Art von Problemen, die man in kritischen Situationen am wenigsten braucht: wenig Zeit, unterschiedliche Kategoriensysteme, Ermüdung.
Ein besserer Weg besteht darin, die Zahlenwerke entweder direkt im originären Planungssystem gemeinsam zu erfassen oder, wenn dies nicht möglich ist, zumindest eine regelmäßige Abstimmung zwischen den Planungen auf beiden Ebenen durchzuführen. Nur so erhält man am Ende, um wieder im Bild zu bleiben, eine Zebra-Herde, die der Betrachtung aus beiden Perspektiven genügt: Bei der also der Gutachter erkennen kann, ob jedes Einzeltier genug zum Leben hat, und gleichzeitig das operative Management sowie weitere Stakeholder beurteilen können, ob die übergreifende Planung nach operativen Einheiten / Business Units sich zu dem fügt, was plausibel in den jeweiligen Geschäftsfeldern und Märkten erreichbar ist.
Eine Hexenkunst ist die konsequente Umsetzung einer solchen dualen Planung nicht, sie muss aber von Anfang an und dann diszipliniert und kontinuierlich umgesetzt werden. Dazu bedarf es vor allem auch eines Problemverständnisses, für das die Erfahrung auf beiden Feldern – dem eines Gutachters oder Beraters und dem eines Geschäftsverantwortlichen – sehr hilfreich ist.
